La generación del liderazgo en los procesos participativos

A menudo nos enfrentamos con procesos participativos en los que las comunidades del territorio presentan resistencias a los procesos que emprende la autoridad local (como por ejemplo, los presupuestos participativos), o en los que pesan más los cuestionamientos hacia la gestión local y ello impide una participación fluida de los representantes de las organizaciones populares, ya que muchas veces se interpreta que participar es pactar. ¿Cómo solucionar este problema?

En escenarios así, los gobiernos locales deben preocuparse por aprovechar ese caudal participativo-organizativo y propiciar la generación de liderazgos comunales que se involucren con el proceso. En principio: a) explicar la naturaleza del proceso, b) analizar en conjunto dicho proceso y finalmente c) intervenir. Hay que desarrollar ordenadamente estos pasos para poder luego destacar la necesidad de la participación de los líderes de la comunidad, comprometiéndolos.

La generación de liderazgos no corresponde a descubridores de talentos o se realiza mediante la transferencia de conocimientos; los liderazgos se generan siempre respecto de un proceso, nunca en el aire. Es por ello importante que desde las entidades encargadas de los procesos se promueva el liderazgo comprometido. Con liderazgo comprometido queremos expresar el hecho de que no se “es” un líder, sino que se llega a serlo por momentos. El liderazgo se ejerce, es un rol y una responsabilidad asignada por proceso.

Finalmente, una vez concluido el objetivo de un proceso, los líderes deben dar un paso al costado o deben aspirar a canalizar su liderazgo hacia otros objetivos. Solo así lograremos la participación efectiva de la comunidad, a través de sus líderes y la generación de liderazgos que nos ayuden a llevar a cabo los procesos que emprendamos. Recordemos que buenos líderes pueden llegar a ser buenos socios.

Por Luis Marín Diaz
lmarin@socialconsultores.com

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El presupuesto por resultados como parte de la reforma del Estado

Durante los últimos años varios países de América Latina han venido implementando cambios sustanciales en los modelos de gestión, orientando el desempeño de la administración pública en función a resultados y fortaleciendo sistemas de seguimiento y evaluación, con el fin de aumentar la calidad del gasto público, el desempeño de las instituciones y el impacto de las políticas públicas. En este sentido, podríamos considerar la gestión por resultados como una respuesta a la preocupación por encontrar la clave para liberar los procesos de desarrollo económico y social. Se busca de alguna manera el diseño y/o perfeccionamiento de mecanismos para optimizar el proceso de asignación de recursos y crear mayor valor público, esto es, bienestar en la ciudadanía.

A decir de Roger Salhuana, Jefe del Presupuesto Público del Ministerio de Economía y Finanzas, la reforma del Presupuesto por Resultados (PpR) en el Perú, tiene su fuente de inspiración en los postulados que Michael Barzelay dio en llamar “Paradigma Post Burocrático”, que a su vez se gesta a la luz de las críticas al modelo weberiano de organización: La Burocracia.

Para Carlos Oliva, gerente de la consultora GOVERNA, “el diseño e implantación de un Presupuesto por Resultados se constituye probablemente el esfuerzo más serio y trascendental de reforma del sector público peruano de la última década”. Asimismo, señala que el PpR busca, por un lado, “pasar de una elaboración del presupuesto incrementalista y basada en insumos (line-item budgeting), a un presupuesto por productos definidos en el marco de una cadena lógica insumos-actividades-productos-resultados (performance-based budgeting). Por otra parte, el diseño va más allá del presupuesto para abarcar al proceso presupuestario, es decir, se analiza la asignación de recursos públicos desde todas sus etapas de programación, planificación, formulación, aprobación, ejecución, seguimiento y evaluación. Finalmente, el eje del ejercicio presupuestario se sostiene en el logro de resultados que inciden directamente sobre el bienestar de la ciudadanía, con lo cual se pretende generar los incentivos para que las organizaciones cambien el enfoque de su gestión pública hacia la obtención de resultados”.

De otro lado, si bien son diversos los cambios propiciados por el PpR, éstos pueden ser resumidos en los siguientes aspectos claves:

1. De las instituciones al resultado que valora y precisa el ciudadano.
2. De los insumos a los productos.
3. Del incrementalismo presupuestal, a la cobertura de productos.
4. Del control puramente financiero al monitoreo de la secuencia insumo-producto-resultado
5. De la responsabilidad institucional limitada a insumos y subproductos a la rendición de cuentas por producto realmente provisto al ciudadano

En un próximo post estaremos desarrollando estos aspectos y elaboraremos una crítica al proceso en general.

Por José Carlos Roja Medrano
jcrojas@socialconsultores.com

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